1.小米的商業邏輯,來自雷軍的20年持續實踐

2.小米模式能持續自我複製的關鍵點

3.小米為什麼比網紅電商牛?同時控制渠道+產品

4.總結:小米到底是不是互聯網企業?

 

“新生活”需求”新消費”,又催生”新商業”,就是它總是一環一環循環往復不斷催生的。新生活都包括哪些內容呢?

人口升級/信息升級/場景升級/消費能力升級

 

其實首先第一是人口升級,比如說1990年出生的人都已經28歲了,70後、80後已經步入中年人的陣營了。

所以曾經在我們的消費產品里為中年人準備的產品,今天換成了70後、80後這段年齡和消費能力,他對曾經為中年人提供的不管是消費品牌也好,還是消費品的特性也好,勢必是不滿意的。

同理也是這樣的,你曾經為當時的年輕人所準備的產品,在今天的90後和00後來看,也是不認同的。所以,人口升級使大家的心智模型、情感需求、認知都不一樣。

第二個其實是信息升級,就是屬於我們知道一個東西,然後我們傳播一個東西,我們人和人之間去建立溝通,商家和用戶之間去建立溝通的方式不一樣了。

接著場景升級,就是有新場景不斷地出現,不斷有細分場景出現。我舉個例子,曾經中國人就一雙旅遊鞋,上班也穿,出去玩也穿,聚會也穿。現在我在不同的場景,配不同的衣服,會有不同場景消費等等。

消費能力升級,首先一個是我們的收入發生變化,接著另外一個就是各種金融產品消費金融在發生變化。

所以這個時候其實是我們的生活、人群構成、信息的交流獲取和交流方式,我們會進入的消費場景,以及我們的消費能力都發生了變化。

在這種時候,過去曾經的商業所提供的東西肯定是不能夠滿足,這個時候我們就會發現說很多都在漲。舉個例子,比如說跨境電商在漲。幾年前的跨境電商,大家可能在買一些大件,但是現在的跨境電商你會發現大家在買好一點的優質消費品等等。

新商業 -> 新用戶、新國貨、新零售、新製造

所以,在這個時間點,”新生活”和”新消費”就一定會催生新商業。新商業,我也列了大概四點,其實就是新用戶,凡是你會發生因為信息能力不一樣,可以讓你獲得新用戶的地方,都是完全是新的產品或者創業的方向。比如說快手、抖音、拼多多,他們得到了以前沒有得到的用戶。

新國貨,比如像現在的化妝品,國貨之光開始起來。新零售,後面我還會講新製造、工業4.0、機器人紅利、工程師紅利等等。其實所有這些說明什麼呢?就是說我們是在一個宏大的歷史里。

你已經總結得很好了,我們就照這個去做不就完了嗎?但是這些東西只是一些抽象化的概念,就是說其實當你想做任何一個產品,你拿這些抽象化的概念去認真做一個產品,做一家公司,做一個組織,然後把它向用戶交付,並且去完成用戶服務的整個過程中,你面對的根本就不是這些抽象化的概念,而是現實的複雜性。

所以,這就是為什麼的秀才造反、十年不成,就是因為太過迷戀抽象化的概念。但實際上在做任何事情,真正能夠優秀成功的人,他一定是一個能夠對現實的複雜性有充分的應對的一個人。

小米「鐵人三項」: 硬件+互聯網+新零售

實際上當時有幾個事,一個就是小米在上市的時候,最近時間一直在推它的鐵人三項,無比複雜的那個圖。接著就講了一遍又一遍,說這個太複雜,大家聽不懂。這是一件事。

所以雷軍其實是一個相當謹慎的人,當他扔出來一個這麼複雜的圖或者就像是一個舞蹈家在跳一段極其複雜的舞,你讓一個初學者跳是完全不靠譜的。但是以他這種謹慎的人,他會扔出這樣一套複雜的模式,是因為他真的玩得轉。

當時整個互聯網的電子商務也剛剛開始,亞馬遜當時就如日中天,今天還是如日中天,專門有一本書叫《長尾效應》,就是講互聯網是長尾效應,就是說我的海量庫存或者叫天量庫存,有無數你想不到的東西都可以在互聯網上買到,這是這個互聯網的一個特色。

但是在這個時候,其實雷軍的卓越提出了一個反其道而行之的做法,這也是當時在中國的所有電商沒有任何一個人這麼去做的,其實就是精品、少數而大眾的產品,接著是爆品引流,就是這三個策略。

精品、少數而大眾的產品,接著是爆品引流

當時比較經典的一個就是賣大話西游周星弛的一個現象級電影的VCD,一張VCD5塊錢,當時盜版一張應該是6—8塊錢,也就是說卓越因為批量做得足夠大,使他在自己的電商網站上賣正版還要比盜版便宜一點。

關聯 – 爆品不是利潤中心,而是流量中心

但接著其實就是第二個邏輯,就是關聯,因為如果我買了兩張碟,我還要付運費,是不是我還可以順便再買一點其他東西,好像感覺運費會值一點。所以,其實他的爆品並不是利潤中心,而是流量中心。

所以這一點是從1999年一直到今天的這個線頭,這個時間點我要做少產品,而不是做多,做爆品,用爆品引流,這一點是從卓越時期到凡客時期到小米時期他一直在用。

但是卓越當時的核心問題是什麼呢?其實是在第二階段凡客階段補上的一課,卓越當時不管是雷軍還是整個互聯網的創業者,或者叫新經濟創業者,大家都缺乏資本視野。也就是說卓越做了四年,始終不賺錢,而且用這種方式,用戶量確實越做越多,但是盈利遙遙無期。

向資本講故事 – 怎麼和投資人溝通,管理投資人的預期

在這個時候,雷軍當時是不知道該怎麼向資本講故事,以及他也沒有設計出來後來的所謂三級火箭的商業模型等等,所以最後的方法,比如說像亞馬遜,人家就是把心一橫,我就連續20年不盈利,我就拿我自己的虧損成為我企業規模的護城河。

然後我就定立了這種預期管理方式,向所有股東解釋,不管是早期一級市場的股東,還是二級市場買我股票的股東,大家是不是認可亞馬遜就是不從交易上直接賺錢,而從用戶的持續服務上賺錢的模式。所以,下亞馬遜完成了資本視野,建了銷售的護城河。

凡客剛開始靠什麼引爆呢?一款是29塊錢的T恤衫,一款是49塊錢的帆布鞋,那時候雷軍和陳年已經補完了這一課,就是他自己的內心認知已經建完了,我知道資本三級火箭是什麼樣子的,我應該怎麼和投資人溝通,管理投資人的預期。

但是凡客問題出不在了呢?你要看到機會,看到機會往前走,接著一個就是硬核,你不會隨著所謂的商業判斷而動搖,而凡客其實在剛一開始的時候,線上線下的認知、感受,整合供應鏈能力以後我可以做到29塊的T恤、49塊的帆布鞋,我找到了這樣的商業機會,但是並沒有找到作為企業堅守的硬核。

接著就出現了多少動作的變形,做SKU的同時,菜刀、墩布全都上,其實這個時候我對產品品質的控制能力、對用戶體驗的控制能力其實是失控的,就是說我在追求當時的這種動作變形的原因是什麼呢?資本市場的需要,你下一輪融資需要做出什麼樣的業績,我怎麼能夠做出業績呢?就是左手買流量,右手上品類。其實所有人都知道,對於一個餐館,只要桌子夠多,用戶流量夠多,即使菜難吃一點,營業額也是上得去的。

這叫什麼呢?這叫動作變形,就是說它沒有一個我在面對機會也好,怎麼去做判斷的內核。

好像他說的話很有機會,凡客其實有一個非常好的啓示,並且當年陳年做凡客初期有很多的判斷,我覺得在研究拼多多的時候,我就覺得其實最早研究這個模式的人應該是陳年。凡客沒有做硬核,多次變形,但是小米建立了很好的硬核,首先第一就是以產品體驗為驅動。

然後我以產品體驗為中心,並且建立了自己的產品金線。就是我們為什麼要設計用戶體驗藍圖?因為所有公司的資源都是不充分的,所有公司的資源不足夠,你沒有辦法讓用戶的體驗面面俱到,所有的體驗點全部滿意,所以他是有一條金線存在的。

到這兒差不多性能感知層的這種感受,價格體驗,全部都達到一個點,其實這個點就是一個金線,它一定不是最佳點,但是這是一個大家峰值能夠感受到整體服務不崩潰的一根金線。

硬核 – 以用戶體驗為驅動,空盤全產業鏈,接著不變形、不動搖

小米建立了這樣的金線,接著以用戶體驗為驅動,空盤全產業鏈,接著不變形、不動搖,我可以降低的利潤,降低產能,度過20152016年兩年非常艱難的為了產能爬坡的產業鏈時間點。包括在今年,一判斷市場環境,小米上市估值是打折上市的。

所以你會發現在凡客時期,幾乎做的所有動作變形在小米時期都沒有做。也就是說我不知道現在在聽我講的有多少創業者,你一定會有如果你自己沒有一個極其堅硬的內核,面對市場的誘惑,面對也許事事可能的可能性,面對股東的壓力、董事會的壓力,面對所謂的意見領袖或者權威大咖的一些東西,以及面對你在資本市場上的一些不公正的待遇。你是不是可以堅定地相信、自信你自己的所有判斷,然後往前去走?其實這個就是你企業的內核,就是你的硬核。

所以在這裡,我們可以看到過去20年的時間,從1999年做卓越網,創立了一個是要做精品,小品類,第二個是這個小品類的產品一定是服務大眾用戶的,而不可能是服務小眾用戶。

小米一開始在卓越時期,就是在20年前他就已經定立了我選品一定要少,同時我選的每一個產品一定要足夠用戶的廣普性,並且用低價做爆品引流的策略。然後到了凡客時期,它的能力升級增加了我用自己感受,當時49塊的帆布鞋和29塊的T恤衫,其實在感受度上還是有可取之處的。並且管理資本預期的這種方式,成就了當時的凡客的輝煌一時。

接著實際上是它沈澱出了自己的企業硬核,就是以用戶體驗為驅動,不變形、不動搖。接著建立了自己的金線,就是性能體驗、感知體驗和價格體驗的金線,實現的就是新增的能力,其實就是產業控盤和鐵人三項。

比如我們也知道海爾等等很多品牌,它都會在一個產品上非常成功,但是,它在這一個產品的非常成功並沒有把這一套成功經驗同時複製給它的很多產品。其實這是什麼呢?我觀察以後的結果,或者是觀察了他們產品的整個流程以後,你會發現其實核心就是說它同時控了產品和渠道。

也就是說如果互聯網產品能力的話,以我的觀察,我認為網易和騰訊是不相上下,單講互聯網產品能力。換句話說,如果騰訊沒有QQ和微信,其實騰訊就是網易,甚至微信,騰訊可能還不如網易。所以,也就是說QQ和微信對於騰訊來講是什麼?是超級渠道,既是超級產品,也是超級渠道。

所以在這裡,如果騰訊沒有QQ和微信,它其實就是網易。大家在爭論說小米到底是一家手機公司,還是一個電商公司,其實就是騰訊到底是一家遊戲公司,還是一家即時通訊公司,還是一家投資公司?這個重不重要?其實重要的是說這家企業整個具備的能力到底是什麼。

關於小米的這一頁PPT,其實還是這樣的,就是說小米其實是一家曝光過度的公司,它自己內部的人也在玩命地講,追著他們採訪的記者也在講,圍繞它的企業提煉方法論的一堆培訓公司也在講,所以它其實是一家曝光過度的公司。所以,關於幾個爆品,比如說專注極致、口碑、快等等,都已經說很多了,有一堆各種各樣的書,大家有興趣可以去買。

小米對它所推的幾個新產品的核心賦能,首先第一,先分三個階段。第一個是早期,其實是集中資源提升產品力。中期是銷售精細化操作,中期的銷售精細化操作其實我們是可以在渠道的那一個版塊里去認真講。長期,其實就是說因為產品強,渠道擴張的好,加在一起就是爆品。你有一個爆品引流一定是豐富品類,然後市場推動,來形成這樣的一個產品的循環。

在早期,集中資源提升產品力的階段,除了這些人總結的那一堆產品,小米的方法論,有很多書大家可以去看。其實我自己的觀察,它的核心是三點,對創業者也好,對加入小米生態鏈的創業者也好,對產品經理也好,包括對於米家有品再接入到平台中的小米外圍的合作夥伴也好,都會有共同的三個很重要的賦能點。

心勁-我不是來競爭的,我是來清場的

其實第一個賦能點就是心勁,我還是給互聯網貢獻了很多熱詞,比如說all in等等,我再提供一個熱詞心勁,比如說你開個寵物店,每天服務好社區,服務好找我的人,熱情地生活下去,這就是心勁。第二個就是我把這個街區所有寵物店全部拿下,沒有競爭對手。

因為你有不同的預期設定,你要投入的資源,以及你要對外去BD,去拉進來更多的資源的這種狀態做法,其實是非常不一樣的。

所以在這裡,當時小米產業鏈里有一個內部的話,我其實是挺欣賞的。他就說,我不是來競爭的,我是來清場的。因為我接觸創業者,你會發現創業者會有很多,有的創業者只是說我不想上班接著別人的指令工作了,我想創業,我想按照我自己的想法、自己找機會,自己試試看。到底做什麼呢?掙多少錢呢?多大規模呢?在行業里、在產業里到底什麼樣的位置呢?沒想過,這是很多的初期創業者共同的特點。

接著另外一類,就是我已經知道我能把什麼東西做得比別人好,我就想做一個這樣的東西,我是來競爭的,這是一種,其實就是相對靠譜一點的創業者了。

還有一種就是屬於我在沒有入場的時候,我已經內心裡給自己設定,就是說我來清場,我花開時百花殺。

你有不同的設定,你就一定有不同的預期。舉個例子,比如像小米電池,它一入場就是69元的定價,這是個什麼價?這是個清場價。它只靠這個價格能力不能做到清場,肯定做不到,同時它做到了外觀性能各方面都比較好。其中有一條,我給大家說一下,是什麼呢?就是它的外觀的模具,請模具生產廠商打了多少次模?兩萬次。

這個其實對於很多的創業者就不可能有這樣的一個心勁,就是我都不敢想我可以要求一個廠家給我打兩萬次,每個模15—20塊錢,也就是說我還沒開始做,光為了開模打樣品就已經二三十萬出去了。

這個模具以前是給蘋果做的,它是被蘋果蹂躪的,蘋果讓它做手機殼打了五萬次,它為了一個蘋果的手機殼打了五萬次模型以後,蘋果還沒用它。所以,這就是誰心狠,就是我得有一個心勁。

這也是我自己的感知,我加入騰訊以後,金錯刀當時問我什麼感覺?我就說花錢如流水。比如說一個事,以前我們小本生意覺得差不多有這樣吧,但是騰訊就會在一個你都感知不到的小細節上,使勁地下功夫,換句話說,這就是家常菜和米其林餐廳的區別,米其林餐廳能夠出品這樣的品相,其實是做了大量的浪費,然後才會把這一點點最好的品相、最好的感受傳遞給你。

但其實互聯網產品,或者電子產品來講,家常菜和米其林到最後規模大了都差不多。而且你一旦認同了米其林的認知感受,其實你是回不到家常菜的。所以,小米幾乎用了類似於蘋果的要求水準,打了兩萬次的模,最後定了一個67元的價,實現了幾乎是對手機電池這個領域的一個清場行為,當然這兩年又多樣性了,大家不同的電池廠商又出來了。

但如果你一開始沒有這個心勁,你要求做外觀設計、模具設計、在定價的時候,一定會採取完全不同的策略。

控盤實力

第二個其實叫控盤實力,控盤實力我想在這個《產品思維30講》的系統能力里,大家可以去看。還是這句話,就是說如果不是小米手機已經取得了巨大成功,不是小米品牌有吸引力,而是你是一個新創業公司,你找一個廠家給你打兩萬次模具試試,其實這就叫控盤能力。就是說我用這個方式來給企業賦能的,換句話說,如果對方不是蘋果,你敢找一家讓它打五萬次模最後還不用它,你試試。

跨越限制性條件

下一個叫跨越限制性條件,這是極其重要的話。為什麼呢?因為我們一定會對我們一些體驗不滿意,但是,下一個問題,就是我們為什麼對這個東西不滿意,而它還存在?是因為它的存在有限制性的條件,所以,如果你想改變它的存在的形式,那麼你就要跨越限制性條件。

舉個例子,比如說小米牙刷和小米旅行箱的創始人,小米旅行箱的創始人以前是做什麼的呢?是做集成電路設計的,他在做一個箱子之前的上一個創意是做一個內存芯片,存儲卡。小米牙刷的創始人以前是做什麼的呢?以前是我們聯想的,就是給奧運設計火炬的,曾經有一個聯想廣告,為奧運設計火炬,為用戶設計天翼,現在做牙刷了。

其實是毛一丁告訴我雷軍做手機的,我當時第一反應不靠譜,我覺得硬件,天哪,硬件我做了這麼多年,我覺得硬件太多太多的坑了,是難以跨越的。所以就像我剛才說的,概念性描述與這種現實的複雜性之間其實無數多的其實都是所謂的創業的坑。而且所有的坑其實都是所謂的限制性條件,它會把我們的體驗,把我們今天能夠用到的東西,控制在現在的範疇里。

所以你明明看到了用戶的痛點、癢點、爽點,這是什麼?麻煩你看我的《產品思維30講》,但是你做不到,因為無法跨越限制性條件。所以其實每一個能夠幫助我們跨越限制性條件的人,其實都是了不起的人。

自信 – 創業者是孤獨的,常常不自信,天天自我懷疑

我在右下角了兩個字,自信。其實作為一個創業者是孤獨的,為什麼?因為常常不自信,天天自我懷疑,小米的這種平台,它有方法論,它有渠道賦能,它有數據循環,它有一系列的東西,給一個創業者在填補自信,其實這是一個非常重要的事情,否則的話,我就是一個小孩,我從來都沒做過旅行箱,我上一個工作是做內存的,存儲芯片、存儲卡的,我現在要做一個旅行箱,我兩年要超過新秀麗。

可能嗎?可能有這樣的自信嗎?你能拿著這樣的自信去壓榨供應鏈嗎?你能拿著這樣的自信去打通所有的流量環節嗎?但是這個其實是小米對它新產品的幾個核心賦能。所以我覺得第一條,你要做什麼事,在你入場的時候,你的心勁是什麼。

所以你會發現京東的路徑,信息流、資金流和物流,隨著能力的不斷提升,它在每個流上都在做自己的創新和優化,而且都在這個點上做到了當時同品類最佳。

我沒有能力讓物流體驗和資金流體驗讓用戶更好的時候,我至少在產品描述這一點上做到了當時3C產品的最佳。這是曾經的零售,我們就說零售其實就是這三個東西,你要做的話,把這三個流中的任何一個流去做了優化以後,其實都會產生不一樣的變化。

接著下一件事,我們再來說亞馬遜的A9算法。我想可能很多人都是亞馬遜的商家,可能對亞馬遜的A9算法也是有研究的。亞馬遜的A9算法是什麼呢?其實就是它的搜索引擎算法,因為作為一個電商網站,最重要的體驗就是說我在這兒能買到我想要的東西。

第一是我能找到,根據他的推薦我買了,買了以後一用發現這就是我要的,我就對這個電商網站感覺特別好,搜了以後買了,發現這事跟我想要的不一樣。這時候亞馬遜的A9體驗三個核心支柱是什麼呢?轉化率、關聯性和用戶滿意度。

轉化率不用說了,每個人都在講。關聯性是什麼?出一個以後,你應該怎麼設計它的關聯性,以及什麼東西和什麼東西去做推薦。因為這件事情我記得應該是在2000年還是2001年的時候,雷軍還在做卓越,我們有討論過亞馬遜的算法。

因為當時亞馬遜有一個算法挑戰,哪個工程師出的算法能夠挑戰亞馬遜現有的推薦轉化率,可能給多少錢,我忘了是30萬美金還是多少錢,反正在2000年的時候是一個很大的數字。當時雷軍跟我講,說金山的很多工程師都參加了這個挑戰,而且已經無限接近。

今天在我們來看在線化、數據化、算法化等等,好像看上去很新的智能商業的東西,其實在2000年雷軍還在金山時代就已經開始進行準備,只不過大家不知道罷了。

下一個就是客戶滿意度。客戶滿意度核心是來自於類似於像淘寶的產品評價、復購等等。

接著下一個是SPA,是優衣庫做的,我們都知道優衣庫是1984年創立的,我們聯想也是1984年創立的,蘋果是1982年創立的,谷歌是1998年才創立的。優衣庫的核心,就是說它把供應鏈鏈條延展到了材料的供應商,並且數據全鏈條打通。所以,我從材料的製造商開始,從產品的策劃、生產、零售,一直到線下交易,客戶服務,從頭到尾我自己管。

這個其實是無比複雜的,但是優衣庫做到了,當然現在優衣庫也是成為的日本的新首富。

所以在這裡我們就來說零售的做法,亞馬遜算法的核心,並且其實金山的工程師在2000年初的時候就已經研究過亞馬遜的算法。接著就是優衣庫SPA的方法,經歷過卓越時代。如果說卓越時代研究亞馬遜,那麼凡客時代一定是研究過優衣庫的。所以,在進化到了小米時代,這時候你會發現其實小米所謂的新零售的建立,依然是雷軍叫做踐行了20年。所以如果說雷軍做手機做了8年,他做電商真的是做了20年。

實際上我們可以看到他其實有幾個東西,就是小米的新零售與他所建設的社會的確定性。我們知道小米其實是有幾個梯次的,比如說有,那個是眾籌和廣泛的供應合作夥伴,大概兩萬個SKU,這個其實也不是很大的數字,對於電商網站來講。接著小米商城是2000SKU,再到線下的小米之家是200SKU,真的是回到了當年的卓越時代極少的精品店策略。

當年好像卓越的口號就是線上精品店。你要知道,比如說一個三夫的戶外品牌,一個戶外店不是很大,都有三四千個SKU存在,所以我要靠200SKU撐起來,這個絕對是一個大數據選品的過程。

所以,其實在這兒,小米新零售和流量、轉化率、客單價、復購率。我們剛才在講的是它其實已經在後端學習優衣庫,就是我在控幾點,你看它的策略,我從原材料供應商、產品策劃、產品生產,一直到銷售全部打通,這是優衣庫的一條路。

但是接著轉化率、客單價和復購率其實是拿到了亞馬遜A9核心指標,接著小米又做了互聯網現在這個時代的創新,或者說雷軍的強項運營,其實就是流量運營。

初始:雷軍個人IP – 明星IP

其實它的流量的啓動是從雷軍的個人IP開始的,我們都知道,所以在2011年的時候,你會發現他這幾年基本上都不再接受採訪了,靠吳亦凡的IP帶動了,但是一開始的時候,他定位為發燒而生,為理工男做手機,基本是把他個人在IT圈積累了20年的影響力一下子放到小米手機。

參與感的粉絲經濟

接著另外一個第二名很有參與感的粉絲經濟,粉絲經濟就是網紅電商的崛起,但是你會發現它是複雜粉絲,有的是雷軍個人粉,有的是小米品牌粉,有的是MIUI粉,有的是某個單品粉,加在一起形成了鐵粉、核心粉、外圍粉、路人粉等等。接著下一代是對平台電商的轉化率。

比如說優衣庫的線下很強,它的線上其實沒有那麼強,它自己的APP做得真的是很差。前兩天下載了一個H&M,覺得差到了想象不到的那麼差。為什麼呢?它自己其實沒有這種頭部流量產品,你會發現比如說優衣庫和ZARA,當然和它的業務特性有關,就是它不可能把流量向任何一個單品集中,最後不管怎麼循環,你一定會有個雷軍的個人IP和小米手機這樣一個超級單品或者超級IP再來承接所有的流量,然後保證流量的持續性。

接著,比如說電商平台,然後再做擴大。這個時候,其實2015年、2016年的時候,小米就出現了低谷,供應鏈有問題,同時還有一個挺鮮明的事情就是流量不夠了。

學習OV補足-娛樂流量、明星流量、線下流量

在這兒我有一篇文章是講過的,在小米流量不夠的時候,你會發現其實Oppo/Vivo,就是剛才圈里的一位問的是怎麼回事。Oppo/Vivo其實用的是完全和小米不一樣的流量策略,華為榮耀用的是完全不同的流量策略。所以在這個時候你們會發現,2016年以後小米補課,把曾經OV擁有的流量,娛樂流量、明星流量、線下流量全部補過來。

實今天我講的主題是什麼呢?是我們在一個消費升級的時代,在這個時代,不管是20年代美國的消費升級,還是70年代日本的消費升級,都崛起了美國的本土品牌和日本的本土品牌,並且它利用了本土消費力,在本土做活以後,就向全世界開疆拓土一樣。所以,其實下面我們中國也會在這樣一個時代。

他們問我一個問題,小米是一家互聯網公司嗎?我覺得回答這個問題,關鍵第一,什麼叫互聯網公司?所以在這裡,我建議如果大家有興趣,包括小米公司的人,包括雷軍本人,聽一聽曾教授智能商業20講。

如果今天你還說你是一家互聯網公司,不能說挺out吧,因為今天我們所處的時代是消費升級時代,同時曾鳴教授描述了一個三浪併發的時代,即新生活、新消費、新商業,這一定是循環往復,不斷有新需求產生,新產品被需要,過去的商業被重構,過去的消費被重構,這是一個不斷的我們現在的時代。但這是一個混沌的圖景。

接著曾教授又提出了一個概念,三浪併發的時代。什麼意思?第一浪是傳統的,如果不是小米這樣一個複雜的陣營,在線下我就開一個連鎖店,就有點像Oppo/Vivo傳統的店面一樣,我也在找。

第二浪就是傳統電商,比如說有一個公司叫好孩子,做母嬰產品,隨著mall這種新消費業態,每個城市的mall里開一個,一年開14個店,三年的時間就做到了年交易額一百億。它是走了一條傳統企業的路,但是隨著這種新消費業態、消費升級,它一樣在漲。

第二個,我們知道有一大堆母嬰電商,但是京東的母嬰電商品類就傻大黑粗地做,沒有精細化運營,也做到了一百兩億的交易額。

第三浪是智能商業,什麼是智能商業?曾教授用了20講去講,我哪敢說我用一分鐘講完?確實有幾個衡量刻度,比如說業務在線,業務的數據化,業務的模型化,業務的算法化。也就是說第一,你的核心業務是不是可以在線完成,接著第二點,你業務流轉所有的數據是不是數據化了,能夠進行反饋,形成模型供算法作決策。

其實在這三點上小米都是有做到的,所以我在講小米還在死撐說我們是一家互聯網公司,我就覺得默默地額頭冒一大滴汗出來,我就說其實第一,按照我們的戰略家曾教授的說法,今天你還標榜你是互聯網公司,也沒什麼好標榜了,也不是很先進的事情。第二,你明明一直做到了智能商業的特性。

最後一頁,灌一勺雞湯,中國進入消費升級時代。雷軍用了20年時間走通了這個新品牌的路,剛才我說他全方位的商業實踐就是新用戶,剛才專門對他怎麼做流量,其實這也是很有意思的一個過程,新用戶、新國貨、新零售、新製造,其實都是有所嘗試。

而這四個領域都會產生了不起的中國產業,都會產生大量的了不起的中國的企業。所以未來20年一定是我們中國的本土品牌崛起的時代,我相信20年後全世界各地的人都會飛來中國消費,就好象我們今天會飛到美國消費、飛到日本消費一樣。

<Source: 得到APP>