大公司是如何倒下的?我見了提出「創新者窘境」的那個人

NewYorker

來源自虎嗅網編譯

https://www.huxiu.com/article/186267.html

虎嗅注:這是數年前(2012年)刊載於《紐約客》雜誌的一篇舊文。作者在聆聽了經管界大師克萊頓·克里斯坦森的一場講座後,撰文將他在商業創新以及人生思考等方面的成就進行了高度概括。文章頗有價值,不過內容頗長,虎嗅在刪減與濃縮的基礎上進行了編譯。

原文刊載於 New Yorker,原標題為《When Giants Fall》,作者 Larissa MacFarquhar

Clayton Christensen 圖片來源:magazine.byu.edu

「從我現在說話的樣子你們就能看出來,以前我中過風。大概……一年半前吧。(好轉後)我一直都在重學說話,不過有時,我還是想不出合適的詞兒。這個……待會兒你們就知道了。」

眼前這位全球最有影響力的商界思想者抬起眼來,向面前的聽眾報以歉意的微笑。我記得那天的場景是這樣:他站在那兒,身材頎長,雙手抄兜,頭髮偏分並且梳得一絲不苟。他告訴我們,說話時他總想往地上看,因為如果盯著聽眾,他就會分心。

是的,他就是克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen),「破壞性技術」理論的首創者。《創新者的窘境》一書就出自他手。

像美國許多成功的商界人士一樣,克里斯坦森把自身的成功歸因於背後的宗教信仰。據說,他在傳道授業時就像在教堂證道一樣,總追求與受眾間心神相通。

今天,面臨著諸多商界「信眾」,他的這股熱情自然也不會稍減半分——當然,由於中風後遺症作祟,他在講話時不得不把目光寄託於地板,但他承諾仍會盡力而為,將那些諳熟於心的案例,以及他半輩子的發現,再重述一遍。

實際上,《創新者的窘境》問世已經十多年了,書中案例也已經被千萬人所熟知。但如今,聽眾仍然有增無減。大家似乎都認為,這個前有困惑迷局、後有豁然開朗的故事,能救自己於水火。

這著實讓他滿心感恩。

再講一遍鋼鐵的故事

那天面對著聽眾,他按下遙控器,調出了第一張幻燈片。

「還是以鋼鐵業為例吧。歷史證明,人們可以通過兩種方式讓自己成為鋼鐵大王,」他說,「一是開大規模綜合型鋼鐵公司、下設大型鋼鐵廠——全球大部分鋼鐵就是這麼來的;二是開小型鋼鐵廠——只要湊幾台小型電熔爐,然後把些廢舊金屬倒進去就能熔出來。最重要的是,這類工廠的生產成本要比大廠低上 20%。好吧,假設你是某大鋼鐵公司的 CEO,那又怎樣呢?年景好時你們的淨利潤也只有區區 2%-4% 而已。而眼前這個好辦法——興建小鋼鐵廠,的確能把成本壓縮兩成,難道,你就不願一試嗎?事實上,還就真沒哪家大鋼鐵公司這麼開竅過。而今天,他們十有八九都破產了。所以,為什麼某些聽起來絕妙的好點子,在聰明人那裡就是行不通呢?不是沒有原因的。」

這個案例其實是個引子,它引出的其實是克里斯坦森二十年前就開始研究的問題:為什麼創業容易守業難?為什麼那些人人稱羨的所謂大公司,往往只能在成功之巔風光數年,隨後便跌落山腰甚至徹底畫上句號?

一開始克里斯坦森猜測:這是因為技術在與時俱進,而那些沙場老將們後來都跟不上了。可在深入調查後他發現,事實並非如此。

儘管現代科技在小步快跑和大步跳躍中變得日益精密複雜,但那些老牌公司也不是吃素的——他們大多擁有財力雄厚的研發中心,並且往往一直是同行業技術上的帶頭大哥。

那為何他們還會中途隕落呢?有些人認為,問題出在糟糕的領導層身上——愚蠢的主管們變得要麼謹小慎微、要麼夜郎自大,以致無法再做出任何改變。這,就是病根兒了。

但克里斯坦森是位君子,他不肯用「愚蠢」來形容他人。再者,明明是同一位主管,怎麼在企業蒸蒸日上時,就被稱為天才,而在企業江河日下時就被稱為蠢才了呢?其為人行事明明前後如一啊。

問題的答案,或許就藏在鋼鐵行業的變遷中。那天,克里斯坦森再次抽絲剝繭似的將整個過程拆解了一遍:

「和其他行業一樣,鋼鐵行業的市場也是分層級的,每一層級有每一層級的產品,」他說,「這其中,鋼筋是最基礎的產品,處於底層市場,而鋼板則是製作技藝最複雜的產品,處於頂層市場。一開始,小鋼鐵廠一味地用廢鐵煉鋼,其產品質量自然低劣得很。肯照應他們生意的,只有鋼筋市場的買主們——反正,國家對鋼筋沒設立任何質量標準,把它們往水泥里一摻,是好是壞誰也看不出來。」

「就這麼著,鋼筋市場被攪成了一灘渾水。而大型鋼鐵公司的反應又如何呢?告訴你們吧,能擺脫這個自相殘殺的戰場,他們高興還來不及呢。要知道鋼筋這種產品的利潤最薄了,與其死守這一市場,乾嘛不轉移陣地,把資源都集中到利潤豐厚遠甚的產品上?譬如角鋼之類,其利潤可達 12%?這麼一想,他們就端掉了所有生產線,拔腿走人了——當然,後來利潤也就跟著上升了嘛。而鋼筋市場,最終成了小鋼鐵廠們施展拳腳的地方。」

大公司的讓位換來了暫時的相安無事,而這種狀態在 1979 那一年戛然而止。

「就是在那一年,小鋼鐵廠全盤獲勝,把最後一撥大廠商攆出了鋼筋生產領域,」克里斯坦森回憶道,「接著咵嗒一聲,鋼筋價格直降了 20%。這時小鋼鐵廠們坐不住了;它們後來的舉動證明瞭一個隱而未現、久被忽略的事實,即:只有在高成本對手低成本對手處在同一市場層級時,後者所謂的低成本戰術才能起效。那麼,小鋼鐵廠們是如何證明這一點的呢?

這些靠低成本發家的可憐蟲們,他們中有人抬頭往上級市場瞄了一眼,隨後恍然大悟道:天哪,原來如此!只要我們也去生產高級鋼材,不就又有賺頭了嗎?於是他們開了竅,紛紛朝上級市場發動攻勢。而那些已經在上級市場安營扎寨了的大公司們,他們這次又會作何反應呢?

沒錯,和上次一樣,他們巴不得再次甩手離開,擺脫這個狗咬狗的是非地——與其死守這樣一個利潤僅有 12%(又是一個「僅有」)的產品市場,乾嘛不去攻佔那些利潤高達 18% 的產品市場,譬如鋼架市場?於是,舊戲又重演了——大公司們果斷捨棄了相對貧瘠之地,攀向更高處的肥美市場,其利潤也跟著水漲船高。

但是很少有人意識到,那些尾隨者已經快蠶食到他們的腳後跟兒了。許多巨人的倒下,其實從被盯上那一刻就開始了。

這是所有行業大牌們共同的噩夢

其實鋼鐵行業並不是克里斯坦森研究的頭一個對象。在哈佛任職期間,他對有關創新方面的課題燃起了興趣,當時有人建議他從磁盤驅動器這一行業入手,因為眾所周知,該產品更新迭代的速度快得驚人,堪稱科技界的「果蠅」(譯者注:果蠅孵化速度極快,從卵到成蟲只要 10 天左右,一年可以繁殖 30 代)。

果然,克里斯坦森後來發現:14 英吋的驅動器很快便被 8 英吋的取而代之,接著 8 英吋的驅動器又很快讓位於 5.25 英吋的迷你新一代。但令人費解的是,這種更替分明是一種退化。譬如,無論在存儲空間還是在每兆字節成本(cost per megabyte)上,後一代驅動器都要落後於前代。

後來,從驅動器行業延伸開去,克里斯坦森又逐一觀察了其他行業。結果他發現,這真是一個普遍規律:那些把老牌大公司撂倒的所謂新技術,其實並不比老技術更先進、更優越;相反,它們是一種倒退。自然而然地,利用它們生產出的產品也是低端、拙劣……總之從頭到腳都比老產品遜色。

按道理說,老顧客們不應該對次品動心的——有什麼理由呢?他們明明有更優質的產品可用啊。但別忘了,新產品往往更廉價、更易用。結果後來,那些不太有錢又不甚精明的消費者們就轉向後者的櫃台了。而這類消費者——亦即我們所謂的中低端階層,其人數可比所謂的精英階層多多了。

也就是在這類消費者的餵養下,那些生產新品(即次品)的公司就昌盛起來了。

索尼就是這麼發達起來的。克里斯坦森記得,這家日本公司是在 1950 年代將晶體管收音機推向美國市場的。當然,初代產品糟透了,根本無法媲美當時中產階級們鍾愛的 RCA 或者 Zenith ,但它卻在充斥著青少年消費者的底層市場上大獲成功。

對這群人來說,所謂 RCA Zenith 都可望不可及,而索尼卻意味著「聊勝於無」。攻下這群人後,索尼果然有了本錢。它慢慢地改進其產品,並成功吸引了成年消費者的目光。

最終,RCA Zenith 被索尼遠遠甩在後面,只能望其項背了。

後來,照相手機重復了索尼的發家史——初代產品的拍照質量糟糕透頂,但因為使用方便,所以很快就遍地開花;站穩腳跟後,其性能自然也就日益優越了。

難怪,克里斯坦森要將這類產品稱為「破壞性技術產品」。因為技術本應沿著持續向好的過程發展,但這種產品卻把這一過程打破了。

克里斯坦森並非不能理解那些中低端消費者,因為他自己就曾是其中一員。出身貧寒的他,一度靠給快餐店回收廢紙來補貼家用。

一輛 1986 年的雪佛蘭諾瓦,他湊合著開了好多年——儘管一蜷進去就要忍受車頂對頭皮的「按摩」,一抬眼就能看見一小撮頭髮滑稽地堅挺在那兒,他還是沒有輕易放棄這輛坐騎。

此外在家裡,他也看不得「浪費」食物。飯菜哪怕再餿再壞,他也會照樣包圓兒——這是他的原則。

所以,如果說有什麼人會舉雙手擁護那些廉價但劣質的商品,那說的就是曾經的他了。

同時,克里斯坦森也並不苛責那些逐利而動的大公司。他們必須保持一定的年增長率,因此對他們而言:第一,依賴低利潤產品十有八九是下策;第二,冒險闖入某一陌生市場也似為不智之舉,因為萬一不幸,等待他們的就是破產。

在他們看來,穩妥之路無非有兩條:一、轉攻高利潤產品;二、冷眼旁觀,按兵不動,直等到某一全新市場徹底明晰、或者膨脹到足夠令人動心時再下手。

無論怎麼看,選擇第一條路都無可厚非。只是後來大量的事實證明:這樣做無非只能暫時續命而已。

此外,大公司還有個通病,即:一味地精益求精,不知剎車。日復一日地,他們側耳傾聽著用戶的反饋、不斷遵照其意願優化產品;甚至在優化得過了頭後,他們還要畫蛇添足、龍頭戴冠,非要讓產品「更上一層樓」。

而就在這段「潛心雕琢」的過程中,原先的廉價劣質產品趕上來了。它們最終進化得恰到好處,成了老顧客眼中的香餑餑。而原來那些所謂的大公司,就這麼不明不白地倒了。

明明有藥可醫,為什麼仍難逃厄運?

所幸,市場留給我們的不是全軍覆沒。在研究了幾個幸免於難的老字號後,克里斯坦森得出了結論:大公司要想免被顛覆,唯一的辦法就是剝離出一個小型衍生公司。該公司要遠離總部、要像初創企業一樣專注於新的低端產品,並要盡可能地獨立運營,以免受母公司那些所謂「明智」抉擇的影響。

遺憾的是,能如此避險的公司有如鳳毛麟角。說起來,他們似乎都有各自的道理,譬如:已經有一個精明強幹的市場部了,何必再招兵買馬另設一個呢?還有,為什麼要在遠離總部的地方設廠?離得那麼遠,工廠管理者們怎麼及時獲知公司的專業化建議呢?

得了吧。根據克里斯坦森的研究,之所以要建立獨立衍生公司,就是為了避開那些所謂來自總部的專業化建議。可為什麼,那些在頭腦上毫不輸給克里斯坦森的人,他們就是看不到這一點?為什麼他們會一個不落地掉到同一個坑里?

困惑許久之後,克里斯坦森終於琢磨明白了:原來這全是因為,那些聰明人衡量成功的辦法與自己不同。他們衡量企業成功與否不是看錢多錢少,而是看各種比率大小——譬如淨資產回報率、毛利率,以及內部收益率,等等等等。

過去四十年來,人們——包括對衝基金的合伙人、各大風投,甚至商學院的教授們——已經把這種衡量方式奉若圭臬甚至視為信仰了。

他們越來越相信:首要之事不是你賺的利潤具體有多少,而是你投進去的每一分錢,其回報率有多大。

在這種信條的驅使下,管理者們不斷淘汰所謂「低利潤率」產品,並且誰也不覺得這有什麼不對勁兒。因為——

他們已經完全被這套衡量標準包裹了,蒙蔽了。

克里斯坦森的拯救與奇跡

雖然聰明人多而智者少,但克氏的潛心研究總算沒有白費。在他還不知道時,已經有人帶著困惑等待他良久了。

頭一個得他「真傳」的人,是英特爾的前任 CEO 安迪·葛洛夫(Andy Grove)。

早在《創新者的窘境》問世前,克里斯坦森的上述發現就吹進了葛洛夫的耳朵。當時葛洛夫已經意識到,英特爾所處行業的底層市場正在蠢蠢欲動地醖釀著什麼,他明白某種不知名的威脅就要生成,但他不知該如何向他人、以及向自己明明白白地解釋這一切。

於是,他把克里斯坦森請到公司當面請教一番。後者再次以鋼鐵市場為例進行說明後,葛洛夫豁然開朗。他隨後請克氏向全體員工宣佈這一髮現,並迅疾帶領英特爾轉向。1998 年,該公司推出了與低端電腦十分匹配的廉價芯片賽揚(Celeron),並於一年內佔據了相關市場 35% 的份額。

在這一巨大甜頭的鼓舞下,葛洛夫於次年將《創新者的窘境》一書廣告天下,並最終引來了傳媒巨頭《福布斯》等對克氏的圍追堵截。在他們的大力推舉下,克里斯坦森終於成了一個時代人物,其人生也從此翻轉。

可以說,克氏是踩著點兒踏上歷史舞台的。

《創新者的窘境》成名時正值千禧年的拐點,當時,互聯網產業正泛濫如春潮,計算機時代的巨頭們(譬如 Digital Equipment Corporation 等)都在分崩離析,而新興的互聯網服務供應商們卻在一日千里。

幾乎是一夜之間,當時的新貴美國在線(AOL)的估值就躥到了與時代華納平起平坐的位置。風雲變幻之下,顯然所有人都必須警惕起來了。

可問題是,他們到底該對付誰呢?一片喧囂混沌中,克里斯坦森出現了;《創新者的窘境》來了;「鋼鐵市場案例」擺到了所有人面前。一方面,這故事本身就令人折服;另一方面,它終於道出了管理者們渴望久矣的——真話。

許多年來,管理者們一直受著「聰者勝,愚者敗」這一理論的熏陶,現在終於有人站出來挑明:聰明人才有可能「聰明反被聰明誤」。

短短一兩年內,克里斯坦森的「破壞理論」就變得家喻戶曉了。史蒂夫·喬布斯曾對人說,他已深受《創新者的窘境》一書的影響;邁克爾·布隆伯格將五十本《創新者的窘境》寄贈給友人;至於比爾·蓋茨,他雖然抱怨說「破壞理論」已經成了所有尋求融資者必提的口頭禪,但還是將克里斯坦森邀至家中……

「人人現在都在討論破壞。克里斯坦森將這個詞嵌入了科技界所有 CEO 的大腦。不管你身處何處,你周遭之人都在宣稱自己在破壞這個、破壞那個。現在,每家大公司都在不斷嘗試自我破壞。這是否絕對是明智之舉?我不清楚。或許,有些公司因為看到了克氏描述的、那個不可阻擋的過程,而過早結束了對目前勢頭正旺之業務的大力投資。」

——美國知名經濟學家、克氏曾經的生意夥伴喬治·吉爾德(George Gilder

「克里斯坦森的理論確實很有說服力,而且幾乎是放之四海而皆准。他的推斷令人心悅誠服,最終,我將自己那套理念棄諸腳下。如今,我已經登上了更高的位置,也就更認識到:管理者必須想辦法吃透克氏的理念,否則其公司難逃厄運。是他,讓我棄舊從新了。」

—— 摩托羅拉系統公司 CTO 保羅·斯坦伯格(Paul Steinberg

談完鋼鐵說奶昔

一杯奶昔中也蘊藏著商道麼?克里斯坦森認為:是的。

《創新者的窘境》走紅後,克里斯坦森就被一乾求助者包圍了。他順勢而為,開了一家專門實踐其理論的咨詢公司 Innosight。不久後生意上門,一家快餐連鎖店前來請教如何提升奶昔的銷量。

「這些人可是幫營銷老手」,克里斯坦森在講課現場回憶道。

「他們找了一批奶昔行家來做產品反饋——我也在受邀之列。坦白說,我們的反饋做得丁是丁卯是卯,可提交上去後沒對銷量產生一丁點兒影響。後來我們決定換個角度,先弄清楚顧客到底為什麼要買奶昔。我們跑到那家公司的一個門店裡蹲守了整整兩天,收集了多項數據並詢問了多位顧客,結果發現:大部分奶昔都會在早晨售出。買家們大都趕著開車去上班,路途又大都很遠,所以他們共同的需要是:既要在路上填肚子,又要在路上有事兒乾。」

「哪種食物才能滿足這一需求呢?油炸麵包圈?不!這東西三兩口就下肚了,還會灑一身渣子;百吉餅?味同嚼蠟,抹上乳酪會弄得滿手都是;果凍?天哪手機一響這種黏糊糊的東西往哪兒放?想來想去,只有奶昔最合適——粘稠、飽腹、不易撒,小口小口吸著玩兒,得 25 分鐘才能幹掉一杯!」

「一旦吃透了顧客購買某樣產品的真正目的,你就能有針對性的改進產品了。所以對那家連鎖店我們提出的最終方案是:把奶昔做得更稠點、吸管做得更細點,再拌入小塊水果,讓他們在路上啜飲時有點兒小驚喜。順便再把分銷機挪到櫃台前,向買家提供充值卡,讓他們來了就能刷卡、拿杯、走人。這就行了。」

所以克里斯坦森的又一發現是:人們要購買的不是產品,而是自身某種問題的合理解決方案。

從商業到人生

克里斯坦森的宗教信仰並沒有保護他一生無災無難。2009 年,也就是他 57 歲時,他罹患濾泡性淋巴瘤;數個月後,他心臟病發作,走了一遭鬼門關;再半年後,他不幸中風,喪失了所有的語言能力。

但這不是重點,重點是:他在與死神對峙的那些日子,握著上帝的手走到了人生最深處。

當他出來後,他又把這趟探索之旅的發現和種種經過千錘百鍊的商業理論結合在一起,形成了一本能幫人把握住幸福的指南——《你要如何衡量你的人生》。

像經商一樣經營人生——能提出這一理念並進行鞭辟入裡之闡釋的,克里斯坦森是第一人。許多人從中受教後少走了許多人生彎路,對他們而言,克里斯坦森功不可沒。

而這本讓人不忍釋卷的著作,其靈感源於克里斯坦森對周圍那些精英同事們的觀察。身為哈佛畢業生,克氏曾幾次回校與當年同窗小聚。

幾次下來後,這些外表風光無限的同道「英雄」們,其真實的人生際遇讓克里斯坦森大感訝異:他們中不但有人已對事業感到了迷茫、厭倦,還有人曾屢次離婚、與子女形同陌路,更有甚者,已因性犯罪、金融犯罪而鋃鐺入獄。為什麼?為什麼這些頭腦一流、思維縝密到滴水不漏的華爾街驕子們,卻在人生的下坡路上一去不返?

克里斯坦森認為:如果能訴諸於已經證實的商業理論,那麼許多人的人生將可能被重塑——雖不能將其送入天堂,但起碼能助其保住人間的美好。

在他看來,這項使命幾乎與教導人們如何創新一樣重要。於是我們在《衡量》一書中看到了如下觀點(這裡僅舉幾例):

1)先找准最能激勵自己奮發圖強的動因,之後再選擇職業,而不被高薪、體面等短期利益所蒙蔽。

事實上,只有少數人志在必得,從不忘記要做對自己而言真正有意義的事……有太多的人沿著妥協的道路走下去,永不回頭……這種妥協會慢慢腐蝕你的心靈……你不要任由自己向命運低頭……對於我們大多數人來說,最容易犯的錯誤就是:把重點放在努力獲得職業成功的有形陷阱里。拿更高的薪水、得到更有聲望的頭銜、有環境更好的辦公室,這些都是朋友和家人都能看得見的標誌,標誌我們職業上「成功了」。可一旦你發現自己關注的是工作中的有形部分,你就是在冒險了……如果你把下一次加薪變成讓你最終快樂的原因,那就是一場無望的角逐了。

——摘自《衡量》一書中文譯本

2)像投資企業一樣,將時間和精力等資源投資給親朋、子女,以確保他們成為你人生幸福的源泉。

當你認為家裡一切都好,暫時可以先放一放,不用投資時間在這種關係上時,你就上當了。當這種關係出現嚴重問題時,通常都太晚了,來不及修補。也就是說,要建立牢固的家庭關係和親密的朋友關係,最重要的是投資時間。

——同上

3)戴爾一步步地將附加值較低的流程都外包給了華碩,結果華碩從戴爾那裡學到了所有關鍵技術;現代家庭將越來越多的家務事外包出去,造就了大批只關心孩子知識增長的父母。

4)從一開始就遠離犯罪,永保正直。

某件事「只做一次」的邊際成本看起來微不足道,但是它的完全成本可能要高出很多……一件錯誤的事只做一次,它的代價可能低得誘人。但是一次之後你就可能深陷其中,並且看不到這條路的盡頭指向何方,也想象不到你將為這個選擇付出多大的完全成本……

踏出走上錯誤道路的第一步,源於一個你認為微不足道的決定。當你做出許多會積小成大的決定後,就相當於做了一個大決定。直到你回頭反省,你才會意識到自己踏上了一條什麼樣的路,導致你走到根本沒有想到過的終點。

……我學到的是:100% 的堅持要比 98% 的堅持更容易實現。

——同上

結語

那天的演講持續了一個多鐘頭,結束後有幾個人上前去向他討教。雖然對每個人他都會誇上一句:你提的問題很好,但很顯然,這絕不是敷衍之詞。

「只要我能對你們有幫助,」他抬起眼來,再次微笑道,「只要你們需要有人出出主意,並且願意給我個機會讓我就某件事兒進行深入徹底的思考,我會很樂意與你們交流——畢竟,這也是我進行學習的唯一方式。非常感謝!」